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界面新闻编辑 | 周姝祺
2026年北京车展期间，长安汽车公布2030年整车年销500万辆、进入全球汽车公司前十的目标。
这并不是一个简单的销量口号。长安汽车董事长朱华荣认为，到2030年，全球汽车企业年销量300万辆只是“活下去”的起步门槛。500万至800万辆是“过得下去”，要成为全球领先企业则需800万至1000万辆以上。500万辆对长安而言，更像是进入全球前十的生存线，而非终点。
2025年，长安汽车全球销量为291.3万辆，若要在五年内冲到500万辆，年均复合增速需要超过11%。对一家已经接近300万辆规模的传统汽车公司来说，这样的增长很难只依靠发布新车来完成。
在接受界面新闻等媒体采访时，长安管理层将核心关键词锁定为“效率”，其直接落点是品牌中后台整合。中国长安汽车总经理赵非在沟通会上明确，长安正推进旗下品牌阿维塔与深蓝开启“全面战略协同”。
具体模式是“前端独立“与“中后端协同”——两大品牌在市场定位、用户运营及前端销售层面保持独立运作，但在研发、供应链、制造及核心零部件采购层面深度打通。长安计划打造一个全球年销量突破150万辆的中高端品牌群，其中海外销量占比超过40%。
深蓝与阿维塔原本在集团内承担不同任务。前者面向更大规模的主流新能源市场，后者负责向高端豪华市场突围。这一分工本可以同时承接长安新能源转型和品牌向上的两条路径，但在价格战和市场竞争加剧的背景下，两者的边界正在变得模糊。
阿维塔原本坚守25万元以上市场，最新推出的阿维塔06已将起售价下探至20万元左右。深蓝多款主力车型仍处在20万元以下，但大型SUV深蓝S09已经进入阿维塔的价格区间。价格带的交叉，意味着两大品牌开始面对更相近的用户群，也让内部资源分配变得更加敏感。
另一方面，两个品牌都搭载了华为智驾系统，但诉求并不相同。阿维塔需要借助华为的技术心智，支撑其高端化叙事；深蓝则试图把华为技术转化为更强的性价比标签。对阿维塔而言，如果相近的智能化能力被下放到更低价格带，其高端溢价将会大打折扣。
去年，两大品牌都没有完成年度销量目标。阿维塔的销量目标为22万辆，深蓝汽车为50万辆，后下调至36万辆，但仍没有达成。阿维塔和深蓝也都仍处于亏损状态。
通过将阿维塔和深蓝的整合，可以强化规模优势，分摊成本，集中资源打造有全球竞争力的核心产品。赵非在沟通会上提到，去年已有其他汽车公司推进类似的品牌整合，此类协同在汽车行业中并不鲜见。他认为，当前阶段把资源有效整合，是长安的最优解。
界面新闻了解到，阿维塔和深蓝的整合将主要发生在消费者没有直接感知的环节，包括研发成本分摊，零部件集中采购等方面。
赵非以电驱产品举例，若单一平台能覆盖集团旗下五个品牌事业部及海外六大区域，以当前年销300万辆的体量计算，研发与生产成本可被直接摊薄，供应链在质量与交付层面的议价能力也将提升。
海外市场的规模化，是长安冲击500万辆目标的另一块拼图。它的作用并不只是贡献增量销量，更重要的是为共用平台、核心零部件和全球供应链提供更大的分摊基础。
2025年，长安海外销量为63.7万辆，近五年从10万辆量级攀升至此，年均增长50.4%。按照长安制订的计划，2030年海外目标为150万辆，冲刺180万辆，销量占比达到35%至40%。
支撑这一转变的是本地化制造。目前长安在全球拥有22个制造基地、5个海外研发基地，海外产能达35万辆。其中，泰国罗勇府新能源整车工厂于2025年5月投产，一期年产能10万辆；巴西圣保罗工厂于今年3月投产，首期规划3款车型，搭载可兼容汽油与酒精的灵活燃料发动机。
未来五年，长安将投入千亿级战略资源，推进“1+N”全球制造与供应链布局——每个海外大区设立一个主基地，辐射多个SKD、DKD组装基地。这套体系如果运行顺畅，长安在海外将不再只是“把车卖出去”，而是把研发、生产、供应、销售和运营纳入同一套区域化闭环。
随着海外业务从营销公司模式走向“研产供销运”全链条打通，对长安汽车的组织能力提出了新要求。赵非表示，长安已形成五大品牌和6个地区事业部，中国区和海外5个大区并行，管理复杂度极高。公司正在通过AI变革委员会推动业务原子化和组织重构，以提升敏捷响应能力。
从300万辆到500万辆，长安要开展一场围绕效率的系统改造。内部要减少品牌之间的重复投入，让深蓝和阿维塔在共享底层能力的同时保持清晰分工；外部要把海外市场从出口增量变成全球平台的一部分，用本地化制造和区域供应链放大规模效应。
然而，中后台打通往往涉及复杂的利益调整与流程重构。平台、供应链和制造体系共享越深入，品牌之间的权责边界、成本分摊和资源优先级就越难协调。长安能否把整合从组织动作变成真实的效率提升，仍有待观察。
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